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仓单质押融资的条件
仓单质押融资是指申请人将其拥有完全所有权的货物存放在银行指定仓储公司(以下简称仓储方)，并以仓储方出具的仓单在银行进行质押，作为融资担保，银行依据质押仓单向申请人提供的用于经营与仓单货物同类商品的专项贸易的短期融资业务。仓单质押融资的条件有哪些？
质押仓单项下的货物必须具备的条件
1、所有权明确，不存在与他人在所有权上的纠纷;
2、无形损耗小，不易变质，易于长期保管;
3、市场价格稳定，波动小，不易过时，市场前景较好;
4、适应用途广泛，易变现;
5、规格明确，便于计量;
6、产品合格并符合国家有关标准，不存在质量问题; 多操作于钢材、有色金属、黑色金属、建材、石油化工产品等大宗货物。
仓单质押融资对企业的要求
1.将可用于质押的货物(现货)存储于本行认可的仓储方，并持有仓储方出具的相应的仓单;
2.应当对仓单上载明的货物拥有完全所有权，并且是仓单上载明的货主或提货人;
3.以经销仓单质押下货物为主要经营活动，从事该货品经销年限大于等于1年，熟知市场行情，拥有稳定的购销渠道;
4.资信可靠，经营管理良好，具有偿付债务的能力，在各大银行均无不良记录;
5.融资用途应为针对仓单货物的贸易业务。
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分包商模式成主流
起初的时候，第三方物流公司还是以重资产在运营，外包给车队的业务只是占很少一部分比例，80%以上的业务都属于自有车运营。可是现如今，这个比例已经完全被颠覆，大部分的运输业务都外包给了下属车队。之所以有这样的变化，我们从“GJD”的角度来简单地做个分析：
1、自有车的管理成本高，管理难度大
关于公司自有车的管理，如果大家认为仅仅是管理车那样简单，可就有点偏颇了，其实除了车的管理之外，还有司机和行程管理。接下来咱们分别展开讲下：
车的管理，包括：车辆采购、车辆档案、维修、保养、配件管理等；
司机管理，包括：司机招聘、培训、行车前检查、司机排班、工资及绩效、行驶安全等；
行程管理，包括：行驶路线管理、行车日志管理、行车黑点报告（行车途中发现路况异常及时做记录并通知车队管理人员，车管员会将此异常体现在黑点报告中，提醒该线路上的其他司机注意）、行车途中的油耗管理等。
自有车管理对应的成本，大的方面主要包括两部分：一部分是变动成本，一部分是固定成本。变动成本主要指的是在途的花销，包括：燃油费和路桥费。固定成本包括：车辆折旧、轮胎折旧、车辆费用（主要是相关的保险、车船税、维修保养费等）、司机费用和管理费用（车辆管理人员的工资及日常开支）。
上面说的都是看得见的费用，实际上还有那些看不见的，比如，车辆回程时空车返回，这一趟返程就不会有收入，但回程的柴油费、路桥费确是实实在在发生的支出（有些物流公司会把返程费用考虑到去程的运费中，跟我们平时打出租车时，超出10公里以后，单价要上升是一个逻辑）。
又如，司机偷油的情况，或者是司机驾驶行为的不规范带来的燃油费用增加；还有，如果货源不足造成车辆不能及时周转起来，车辆躺在停车场睡大觉，看似车辆没有动，就不会有费用产生，但实际上跟车辆相关的固定费用是每天都在发生的，你动或不动，成本就在，不多不少。
2、终端客户的维护难度大，不灵活
在这里先给大家做一个简单的补充，第三方物流公司做的事情是，将其客户的产品，保质保量并且准时送达到其客户的客户手中。为了便于后面讨论，咱们先对物流两端的企业给一个简称，“客户”我们称之为直户，“客户的客户”，我们称之为终端客户。
无论是直户还是终端客户，大部分都是企业性质的。举个例子，比如我们从沃尔玛超市买的一块舒肤佳香皂，舒肤佳品牌归宝洁公司所有，那么宝洁就是第三方物流公司的直户，宝洁的产品被第三方物流公司送到了沃尔玛，那么沃尔玛配送中心（仓库）就是终端客户。
有人的地方就有江湖，更何况是给企业打工的人。
很多人觉得物流公司中的“GJD”应该很善于搞关系的，这点不可否认，但这个“善于”其实是对客户有倾向性的，“GJD”更善于搞直户的关系，终端客户的关系维护还是差点意思的。
为什么这么讲？咱们从数量和素质两个维度先简单做个分析：
直户的数量为1，终端客户的数量为N，从数量这个角度来看，维护一个企业的关联人员的关系的难度肯定要比维护N个企业的难度要小得多，这点大家都很容易理解，不做过多的阐述；
大多数直户把业务外包给第三方物流公司以后，通常在客户的企业内部，只会设置1-2个人的编制，来指导和监督三方物流的服务，职位是个主管。而终端客户这边，收货团队通常是一大票人，而且素质参差不齐。
对于终端客户，第三方物流公司除了跟其上层维持住面儿上的关系之外，通常重点打点的是其基层的“小鬼”，比如给收货的人员来盒烟抽，或者请他们吃个饭，甚至是塞点小钱。
物流公司中的“GJD”，属于正规的大企业，所有的支出都要有支持，但买烟、请吃饭、塞钱这种情况，大多数时候根本拿不到，有的朋友可能会说，不能拿别的抵吗？你说的没错，可以抵，但是抵票这事儿在财务还得解释半天，有时候还容易发生误会。当然，不能否认的是，确实是有人钻这个空子，假借维护关系的名义中饱私囊。
第三方物流公司在外包一些线路时，就针对这个问题做了尝试，让下属车队在报价时把维护终端客户关系的费用也考虑进去。车队的人员那是相当的“社会”，他们很擅长搞关系，在他们眼里，凡是钱能搞定的问题都不叫问题，所以，一段时间下来，终端客户被搞的相当服帖（这点也为后面的发展埋下了隐患，暂且不表）。
3、安全事故零容忍，出现事故总经理停职
国有企业的安全管理，这几年查的非常严，出现安全死亡事故，总经理直接就面临着掉乌纱帽的风险。大家知道，运输途中的变数其实是很大的，大部分的车辆事故，最终都能牵涉到企业总经理的管理责任。
企业的负责人出于降低安全风险的考虑，把大量的自有车卖掉（当然，走的正常的程序，不是私自买卖），只留一少部分自有车来保障重点线路或者难做的线路的运营，大部分外包给车队。业务外包以后，再出现安全事故，有车队顶着，跟第三方物流公司基本上没有关系。
利益
这个因素，我不想过多的展开，大家自己体会。
第三方物流通过尝试将一部分业务外包给承运商以后，其毛利润的构成就比较简单了——客户的收入直接减去支付给车队的费用，而且，在项目管理的投入上，只需要几个人即可。
同时，再也不需要考虑烧脑的司机偷油问题、不用去费尽心思维护终端的客户关系、晚上睡觉时也不用担心司机发生安全事故丢掉乌纱帽、而且还能捞点油水儿。
相比较以前自有车运营时的状态，外包模式简直是又省心、又赚钱、又少担责任，很划算的账啊！所以，大家能想象到，后来为何外包的模式占了主流，而第三方物流企业自有车运输却只占到很小的比例。
看到此处，或许有些朋友会鄙视大的三方物流公司，认为三方物流的终于露出了本来面目，跟传说中的皮包公司没啥区别嘛。其实，区别大了，大家看到的只是表面现象。后面我会专门用一些文字分享三方物流公司从大车队到资源整合商的升级之路。
“小车队”变成“小霸王”
小车队在创业初期，其实，大多数是只服务一家第三方物流公司的，后来，随着业务规模的不断扩大，也渐渐有了名气，于是，利益驱使之下，车队想办法继续扩大经营规模，从其他的三方物流公司寻求新的合作机会。
除此之外，还有从经营风险角度的考虑，喜欢投资的朋友都知道，不能把鸡蛋（投资）都放在同一个篮子里，因为在发生黑天鹅事件时，很容易跟着倒掉（不但没有利润，本金也可能直接损失掉）。
正是这两方面的因素，促使“小车队”必须进行转变。从“战争”中走出来的车队，后来渐渐开始做起了三方物流的营生，除了从一些大的第三方物流公司接活儿以外，也开始跟中小规模的客户谈合作，他们就成了第二批贴有第三方标签的物流公司。第三方物流服务市场，从此不再只是“GJD”才能表演的舞台。
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